我國具有現(xiàn)代意義的工程項目管理，起始于上世紀(jì)80年代的魯布革水電站引水系統(tǒng)工程。從“魯布革沖擊波”到現(xiàn)在，我國工程項目管理歷經(jīng)25年，逐步形成了具有中國特色的工程項目管理組織形態(tài)，實現(xiàn)了生產(chǎn)方式的變革。進(jìn)一步從理論和實踐上全面總結(jié)和挖掘項目管理經(jīng)驗和成就，是進(jìn)一步加快推動建筑行業(yè)的發(fā)展，進(jìn)一步解放我國工程建設(shè)的生產(chǎn)力的需要。

一、工程項目管理的變革解放和發(fā)展了建筑行業(yè)的生產(chǎn)力

魯布革變革最根本的意義在于促使我國建筑行業(yè)走上市場化的發(fā)展之路，25年來我國建筑業(yè)發(fā)展迅猛，其作為國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的地位和作用日愈突出，2011年全國建筑業(yè)總產(chǎn)值首次突破了萬億元的兩位數(shù)，達(dá)到11.77萬億元，比上年增長22.6%。

魯布革工程項目管理模式的推廣應(yīng)用，促進(jìn)了我國建筑業(yè)管理體制、管理機制及管理模式的改革，帶來了我國工程項目管理的兩方面的顯著變化：一方面是基本建設(shè)工程管理方面的改革，實行招標(biāo)投標(biāo)、項目法人和工程監(jiān)理，使工程建設(shè)管理走上市場化的道路。另一方面是施工企業(yè)方面的改革，以項目為單位進(jìn)行管理、實行工程管理層和勞務(wù)層的兩層分離、優(yōu)化配置生產(chǎn)要素、施工企業(yè)按專業(yè)劃分為總承包企業(yè)、專業(yè)施工企業(yè)和勞務(wù)分包企業(yè)，使施工企業(yè)面向市場，在市場分工中定位，在市場競爭中發(fā)展壯大。2002年建設(shè)部推出的特級資質(zhì)的就位，是施工企業(yè)市場化改革到位的顯著標(biāo)志。

武漢建工集團(tuán)作為原建設(shè)部推廣魯布革工程管理經(jīng)驗試點企業(yè)，親身體會和充分受益于這一改革。集團(tuán)的前身是成立于1952年的武漢市建工局，是一家老的國有企業(yè)，集團(tuán)近30年堅持走改革創(chuàng)新發(fā)展之路，從最初的行政局轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂蟹ㄈ说匚坏钠髽I(yè)；從“小而全”的作坊式生產(chǎn)向以項目管理為目標(biāo)的轉(zhuǎn)身；從“拖家?guī)Э凇钡纳鐣?jīng)營到資產(chǎn)清晰的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。集團(tuán)的改革改制大致經(jīng)歷了兩大階段：

第一個階段就是適應(yīng)項目管理體制變革的要求，推行項目法施工，推進(jìn)企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。主要是以項目需求、資源配置為導(dǎo)向，實行生產(chǎn)要素專業(yè)化歸并，優(yōu)化企業(yè)資源配置，調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

第二個階段就是適應(yīng)建筑市場競爭新要求，推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)和機制的變革。主要是主業(yè)集中優(yōu)良資產(chǎn)組建股份公司，對專業(yè)施工企業(yè)和勞務(wù)作業(yè)實行兩層分離、矩陣式管理和項目法施工，對非主業(yè)和三層次企業(yè)從產(chǎn)權(quán)改革入手，徹底剝離走向市場，其后國有資產(chǎn)也逐步從所屬專業(yè)公司完全退出，從企業(yè)體制和機制角度實現(xiàn)了向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。1999年，集團(tuán)率先在業(yè)內(nèi)實行股份制改造，組建了武漢建工股份有限公司，2001年，股份公司吸收合并了集團(tuán)所屬的房地產(chǎn)開發(fā)公司，2010年6月，集團(tuán)國有資本完全退出了其他所屬企業(yè)，集團(tuán)籌集資金完成兩萬多在職職工的身份轉(zhuǎn)換，近一萬離退休干部職工全部交齊社保醫(yī)保費，解決了國有企業(yè)長期背負(fù)的歷史包袱，實現(xiàn)了傳統(tǒng)國企的脫胎換骨。

可以說武漢建工集團(tuán)作為傳統(tǒng)國企按照工程項目管理的方向改革改制，成為與國際接軌的國有施工總承包企業(yè)，其轉(zhuǎn)型是比較成功的。集團(tuán)全面改革改制的效果逐步顯現(xiàn)，形成了包括體制、管理、人才、技術(shù)、資金等在內(nèi)的新的整體優(yōu)勢和機制活力，為集團(tuán)近幾年的跨越發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

二、全面深化工程項目管理的改革? 創(chuàng)造更有利于工程建設(shè)的市場環(huán)境

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制不斷改革和完善，工程項目管理體制和方式的改革也在不斷深入。當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)向主要依靠內(nèi)需，而內(nèi)需主要是投資和消費，投資的基本建設(shè)和城鎮(zhèn)化建設(shè)、消費的住房建設(shè)這些都給建筑行業(yè)帶來發(fā)展機遇，也與工程項目管理緊密聯(lián)系，向工程項目管理提出了新的更高的要求，如何加快推進(jìn)建筑業(yè)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，真正轉(zhuǎn)移到依靠管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步的良性軌道上來，是工程項目管理當(dāng)前面臨的重要課題。

工程項目管理25年的改革發(fā)展取得了巨大成就，工程建設(shè)的質(zhì)量、速度、技術(shù)都進(jìn)入世界水平。但從工程項目管理與建筑市場關(guān)系的角度看，工程項目管理的發(fā)展在某種程度上受到建筑市場的制約，需要進(jìn)一步深化建筑市場的配套改革，進(jìn)一步規(guī)范建筑市場各方主體的行為，進(jìn)一步營造服務(wù)和推動工程建設(shè)和管理的市場環(huán)境。

一是目前規(guī)范、統(tǒng)一、有序的建筑市場尚未完全形成，造成工程項目管理的先天不足，某些形式主義的東西阻礙工程項目管理向縱深發(fā)展。如項目經(jīng)理招投標(biāo)期間鎖定，招投標(biāo)時間又常拖延，同一項目不同標(biāo)段投標(biāo)也因鎖定而不能由同一項目經(jīng)理擔(dān)任；招投標(biāo)電子文本格式化與實際需求還有很大差距。

二是建筑市場改革明顯滯后于工程項目管理改革，使得工程項目管理的成果未能落到實處。近年來，隨著招標(biāo)投標(biāo)領(lǐng)域和范圍的不斷擴大，全社會依法招標(biāo)的意識顯著增強，且公開、公平、公正的招標(biāo)投標(biāo)市場秩序已基本形成，但是招標(biāo)投標(biāo)領(lǐng)域依然存在許多突出問題：如市場主體行為不規(guī)范，招標(biāo)人和投標(biāo)人規(guī)避招標(biāo)、虛假招標(biāo)、圍標(biāo)串標(biāo)，轉(zhuǎn)包和違法分包，代理機構(gòu)操作不規(guī)范，公共服務(wù)平臺建設(shè)滯后等。特別是監(jiān)督管理尚未形成合力，存在監(jiān)管缺位、錯位和不到位的情況。

三是工程項目管理總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三個層次的改革和監(jiān)管仍有許多不到位的情況。從我們具體實踐中感到：施工總承包的權(quán)責(zé)不對應(yīng)，工程項目管理要施工總承包全面負(fù)責(zé)，但因權(quán)利不對應(yīng)而難以做到，同時施工總承包向工程總承包發(fā)展，則更有利于工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本的全面統(tǒng)籌管理；專業(yè)承包企業(yè)許多采取項目承包方式，弱化公司層面的管理體系，使得工程專業(yè)施工的質(zhì)量水平下降，同時專業(yè)承包隊伍不是由總包市場選擇，總包管理專業(yè)承包顯得力不從心；勞務(wù)分包則是工程項目管理改革成效最弱的層次，勞務(wù)分包層層分解，勞務(wù)隊伍流動性大，技術(shù)培訓(xùn)得不到有效落實，人工單價與市場價格嚴(yán)重脫節(jié)，勞務(wù)分包隊伍的素質(zhì)得不到良好保證。

四是眾多民營施工企業(yè)大多采取以項目經(jīng)理為承包人的形式承接和管理工程，已不是本來意義上的工程項目管理了，雖然在工程建設(shè)上發(fā)揮了作用，但穿靴戴帽，弊大于利。

五是建筑市場出現(xiàn)新的情況，農(nóng)民工問題有所好轉(zhuǎn)，建筑材料成本、人工工資上漲和資金財務(wù)的壓力繼續(xù)加大，技術(shù)工人和勞務(wù)人員的緊缺日益突出，大量重大工程項目采用BT形式，而大多施工企業(yè)受制資本金等條件融資困難，使得施工企業(yè)在市場上的地位進(jìn)一步弱化。

另外，工程監(jiān)理未能成為真正的第三方進(jìn)行工程監(jiān)理，往往聽命于甲方，監(jiān)理費用過低，監(jiān)理隊伍素質(zhì)不適應(yīng)工程監(jiān)理要求，難以真正履行監(jiān)理職責(zé)。

三、適應(yīng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變新要求深化工程項目管理的理論和實踐

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康快速發(fā)展，同時經(jīng)濟(jì)增長也面臨著下行的壓力，建筑業(yè)的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，建設(shè)資源節(jié)約型和環(huán)境友好型社會，走新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化的道路，是科學(xué)發(fā)展觀對工程建設(shè)、項目管理提出的新要求、新課題。

工程項目管理要適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新要求，必須加快實現(xiàn)從單一質(zhì)量工期效益型向節(jié)能環(huán)保人文型的轉(zhuǎn)變。工程建設(shè)是百年大計，既要講質(zhì)量、速度和效益，又要有一定的前瞻性，堅持可持續(xù)發(fā)展。如何應(yīng)對當(dāng)代社會提出的資源環(huán)境可持續(xù)發(fā)展的要求，我們要從建筑經(jīng)濟(jì)、社會、人文、建筑功能、環(huán)保、節(jié)能等諸多因素考慮，在項目管理上實現(xiàn)從傳統(tǒng)質(zhì)量工期型向現(xiàn)代節(jié)能環(huán)保人文型的創(chuàng)新和跨越。

轉(zhuǎn)變建筑業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式，實現(xiàn)項目管理的創(chuàng)新和跨越任重而道遠(yuǎn)。我國是一個發(fā)展中國家，經(jīng)濟(jì)發(fā)展正處于起飛階段，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展面臨諸多矛盾，在建筑領(lǐng)域表現(xiàn)非常突出：一是資源沖突。建筑物建造和使用的能源資源消耗高，利用效率低，建筑鋼材、水泥等占到能源消耗的46%，建筑采暖能耗比發(fā)達(dá)國家高2至3倍，耗電量也高出30%以上。二是利益沖突。在利益驅(qū)動下，許多損害持續(xù)社會發(fā)展的污染、高耗能、不宜人居的建筑問題不斷發(fā)生。三是人文沖突。從工程項目規(guī)劃設(shè)計到施工使用都存在大量與人文關(guān)懷相悖的現(xiàn)象。這些都要求我們在項目管理中去探索改進(jìn)。

轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，實現(xiàn)項目管理創(chuàng)新和跨越，建筑企業(yè)肩負(fù)著重大責(zé)任。企業(yè)必須講求經(jīng)濟(jì)效益，但具有社會責(zé)任和人文精神的企業(yè)才能行走得更遠(yuǎn)更持久。我們建筑企業(yè)，尤其是骨干企業(yè)要增強責(zé)任感和使命感，嚴(yán)格執(zhí)行工程建設(shè)強制性標(biāo)準(zhǔn)，積極應(yīng)用建筑節(jié)能科技成果，把建筑節(jié)能、節(jié)地、節(jié)水、節(jié)材和環(huán)保的要求落到實處。要加大自主創(chuàng)新的力度，以大型工程項目為平臺進(jìn)行綜合攻關(guān)，形成企業(yè)自身的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提高自主創(chuàng)新能力和核心競爭力。要建立以企業(yè)為主體，市場為導(dǎo)向，產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)和管理的創(chuàng)新體系，使企業(yè)獲得持續(xù)創(chuàng)新的能力，奠定創(chuàng)新項目管理的基礎(chǔ)。

近年來，集團(tuán)在加快發(fā)展的同時著力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，堅持圍繞主業(yè)，探索集團(tuán)發(fā)展的新路子，初步形成集團(tuán)發(fā)展新的模式：一是圍繞建筑主業(yè)大力延伸產(chǎn)業(yè)鏈，積極打造路橋、鋼結(jié)構(gòu)、機電安裝和智能集成四大專業(yè)公司。二是在業(yè)態(tài)發(fā)展方式上調(diào)整，充分發(fā)揮現(xiàn)有房地產(chǎn)開發(fā)資源，積極謹(jǐn)慎推進(jìn)房地產(chǎn)項目開發(fā)，房地產(chǎn)開發(fā)穩(wěn)步前行。三是在主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上調(diào)整，探索以投融資方式帶動主營業(yè)務(wù)發(fā)展的路子，集團(tuán)在BT項目的投資開發(fā)上邁出堅實步伐。四是在外地市場拓展上調(diào)整布局，有進(jìn)有退，開拓新的地區(qū)。通過這些系列措施，使得集團(tuán)在施工領(lǐng)域和地域穩(wěn)步拓展，產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步延伸完善，集團(tuán)各經(jīng)營單位均衡全面發(fā)展，走出了投融資帶動項目發(fā)展的新路子，推動了集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，展現(xiàn)出集團(tuán)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的顯著成果。

轉(zhuǎn)變發(fā)展方式使集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)了新跨越：經(jīng)營規(guī)模連續(xù)突破，新簽合同額2010年同比增長30.43%，2011年同比增長58.9%；一大批重點工程施工規(guī)模和速度再創(chuàng)新紀(jì)錄，70萬方工程造價10億元的襄樊萬達(dá)項目僅用15個月完成，辛亥革命博物館如期竣工，武漢二環(huán)線和三環(huán)線高架橋施工創(chuàng)多項第一；公司綜合實力躍上新臺階，營業(yè)收入2010年同比增長34.58%，2011年同比增長37.95%，人均勞動生產(chǎn)率達(dá)700萬元，公司多年列湖北省百強企業(yè)和武漢市百強企業(yè)。2011年一舉奪得魯班獎、國優(yōu)獎、詹天佑獎、全國用戶滿意工程、國家市政工程金獎和中國鋼結(jié)構(gòu)工程金獎等六項國家級建設(shè)工程大獎，公司特級資質(zhì)一次性通過審核就位。

同時，集團(tuán)2011年榮獲全國建筑業(yè)先進(jìn)企業(yè)、“十一五”全國建筑業(yè)技術(shù)創(chuàng)新先進(jìn)企業(yè)、湖北省優(yōu)秀企業(yè)、首屆武漢市十佳和諧企業(yè)、武漢市先進(jìn)基層黨組織、連續(xù)三年湖北省和武漢市安全生產(chǎn)紅旗單位、歷年守合同重信用企業(yè)。

當(dāng)年的魯布革沖擊波，對我國建筑業(yè)的影響是空前的，對我們施工企業(yè)幾十年來的發(fā)展產(chǎn)生了強大的推動力。今天我們繼續(xù)學(xué)習(xí)魯布革工程管理經(jīng)驗，應(yīng)該進(jìn)一步轉(zhuǎn)變生產(chǎn)經(jīng)營方式，不斷推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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